Alles Wichtige fürs Leben? VESTIGA im Gespräch mit SPIEGEL-Bestsellerautor Christian Wehner

By Vestiga Consulting Montag, der 12. Januar 2026

Christian Wehner ist Senior Director Innovation Strategy bei SAP und zählt zu den prägenden Köpfen für Kreativität und Innovation im Unternehmenskontext. In seiner Rolle entwickelt er visionäre Strategien, übersetzt Innovationsprozesse in klare, nahbare Botschaften und unterstützt Kunden dabei, neue Denkweisen und Geschäftsmodelle zu erschließen.

Sein beruflicher Werdegang ist außergewöhnlich: Mit 15 Jahren verließ er die Hauptschule ohne Abschluss. Dennoch arbeitete er sich Schritt für Schritt in Führungspositionen internationaler Marken vor – darunter mehrere Radiostationen, das Mediengeschäft von Red Bull sowie eines der drittschnellstwachsenden Tech-Start-ups Deutschlands im Jahr 2016 – bevor er zu SAP wechselte.

Heute ist Christian Wehner gefragter Keynote-Speaker, Gastdozent an der EBS Oestrich-Winkel x Markenakademie und erster deutscher Botschafter der „School of Future Skills“, die vom Friedensnobelpreisträger Muhammad Yunus gefördert wird.

Wie bist du zu dem Menschen geworden, der du heute bist?

Ich habe einen sehr unkonventionellen Weg hinter mir – geprägt von Rebellion, Neugier und unermüdlichem Lernen. Durch eine gewisse Unbekümmertheit habe ich oft „Ja, und“ statt „Ja, aber“ gesagt. Dadurch konnte ich mir meine kindliche Naivität und Offenheit bewahren. Rückblickend war genau das mein größtes Kapital.

Woran lag es, dass du keinen Schulabschluss hast?

Den Hauptschulabschluss habe ich tatsächlich nicht geschafft – ich bin sogar zweimal durch die Prüfung gefallen. Das lag weniger an mangelnder Intelligenz als daran, dass ich schlicht nicht ins Schulsystem gepasst habe. Familiäre Turbulenzen wie die Scheidung meiner Eltern, eine rebellische Phase und auch Strafstunden wegen Cannabis haben die Situation zusätzlich erschwert.

Mit 16 stand ich ohne Abschluss und ohne Ausbildungsplatz da, bis ich mit viel Glück in einer Trägermaßnahme landete, die mir ein unbezahltes sechsmonatiges Praktikum bei Obi ermöglichte. Dort habe ich mich voll reingehängt – und durfte anschließend eine Ausbildung zum Einzelhandelskaufmann beginnen.

Plötzlich platzte der Knoten: In der Berufsschule legte ich einen Einserschnitt hin und wurde sogar zum Schülersprecher gewählt. In diesem Moment wurde mir klar, dass praktische Chancen und Eigeninitiative oft mehr bewirken können als ein starres System, das einen zuvor aussortiert hat.

Wie kamst du – ohne klassischen Abschluss – von Obi zu SAP?

Nach meiner Ausbildung bei Obi wechselte ich direkt ins Radio: zunächst als Mediaberater beim Funkhaus Bamberg, später bei Radio Arabella. Dort betreute ich Kunden, plante Events und entwickelte Verkaufsstrategien – reine Praxis, die mein Verkaufstalent geschärft hat.

Über Erik Sacra (Partner der VESTIGA Consulting) kam ich anschließend zum Red Bull Media House, wo ich als Account Manager Sales Germany das Mediengeschäft mit aufbaute und lernte, global zu denken.

2012 wechselte ich zu Ryte (damals OnPage.org), einem bootstrappenden Tech-Start-up, zunächst ins Business Development, später als Senior Manager. Als einer der ersten zehn Mitarbeiter erlebte ich das rasante Wachstum zum drittschnellstwachsenden Tech-Unternehmen Deutschlands hautnah.

2016 trat ich schließlich bei SAP ein – zunächst als Senior Solution Sales Executive, dann im Business Development und seit 2020 als Senior Director Innovation Strategy. Heute gestalte ich dort Strategien rund um Kreativität, Innovation und Zukunftsfähigkeiten.

Dein Werdegang war zu Beginn kaum absehbar. Wie entspannt gingen deine Eltern damit um – und wie bist du heute als Vater?

Meine Eltern waren in meiner wilden Phase erstaunlich entspannt. Vor allem aber haben sie mich nie aufgegeben. Durch ihre Unterstützung bin ich letztlich in die Trägermaßnahme gekommen, die mir das Obi-Praktikum ermöglicht hat.

Als Vater bin ich heute bewusst gelassener. Ich predige ja selbst, die Welt mit Kinderaugen zu sehen und Neugier über reinen Leistungsdruck zu stellen. Meine Kinder sollen ausprobieren, scheitern und lernen dürfen – ohne den Druck, den ich damals gespürt habe. Denn ich weiß: Kreativität und Mut öffnen Türen, die Noten oft verschließen.

Dein Buch wurde im vergangenen Jahr zum SPIEGEL-Bestseller. Was hat dich dazu bewegt, es zu schreiben?

Ich sehe, wie viele Erwachsene – mich selbst früher eingeschlossen – ihre kindlichen Superkräfte verloren haben: Mut, Neugier, freies Spielen. Blockiert durch Overthinking, Perfektionismus und KI-Angst in einer Welt, die Leistung über alles stellt.

Meine eigene Geschichte zeigt, dass genau diese Fähigkeiten für alles ausreichen, was wirklich zählt. Aus meinen Keynotes und LinkedIn-Beiträgen kamen immer wieder Fragen wie: „Wie hast du das ohne Abschluss geschafft?“

Also habe ich gemeinsam mit dem Deutschen Wirtschaftsbuch Verlag persönliche Anekdoten, wissenschaftliche Erkenntnisse und praktische Übungen gebündelt. Das Buch ist eine Einladung, wieder mit Kinderaugen zu staunen – und auch scheitern zu dürfen, ohne Groll. Gerade in einer Zeit, in der KI vieles repliziert, geht es um unsere Unersetzlichkeit: adaptive Intelligenz, Empathie und spielerische Kreativität.

Was ist die zentrale Botschaft deines Buches?

Die Kernaussage ist einfach: Als Kind warst du mutig, neugierig und frei. Du hast gefragt, ohne Angst zu haben, gebaut und zerstört, gespielt und gestritten – ohne nachtragend zu sein.

Alles, was du fürs Leben brauchst, hast du damals gelernt. Doch das Erwachsenwerden hat diese Fähigkeiten durch Overthinking, People Pleasing, Perfektionismus und Leistungsdruck verdrängt. In der KI-Ära geht es darum, genau diese menschlichen Superkräfte zurückzuholen.

Was macht uns Menschen in einer Ära der KI unersetzlich?

Unsere kindliche Kreativität: adaptive Intelligenz, echte Empathie, kreatives Chaos und die Fähigkeit, mit Ungewissheit umzugehen.

KI ist exzellent in Daten und Mustern – aber sie erfindet keine echten Paradigmenwechsel, spürt keine Gruppendynamiken und inspiriert nicht durch authentische Menschlichkeit. Wir werden dann unersetzlich, wenn wir Overthinking ablegen und wieder wie Kinder bauen, zerstören und neu beginnen. Genau dort entsteht Innovation.

Warum lernen Kinder im Kindergarten schneller und nachhaltiger als Erwachsene?

Das kindliche Gehirn ist deutlich plastischer, die fluide Intelligenz höher und neuronale Verbindungen entstehen rasend schnell. Kinder leben im Moment und lernen nicht nur zielgerichtet, sondern nehmen den gesamten Kontext auf – inklusive scheinbar irrelevanter Reize.

Erwachsene hingegen filtern stark, lernen verkopfter und langsamer, blockiert durch Zweifel und Strategien. Für Kinder ist Scheitern ein Spiel und Wiederholung Freude, keine Pflicht. Genau diesen Zustand verlieren wir durch Leistungsdruck – und genau dagegen schreibe ich an.

Wie kann man Overthinking, People Pleasing und KI-Angst überwinden?

Indem wir unsere kindliche Freiheit wieder aktivieren: mutiges Handeln statt endloser Analyse, klare Grenzen statt People Pleasing und spielerische Neugier statt Angst.

Die Wissenschaft zeigt: Wir haben den „Unsubscribe-Button“ für unsere Kindheit nie gedrückt – all das ist noch in uns. Es müssen keine extremen Mutproben sein. Kleine Dopamin-Kicks reichen oft: eine Autofahrt ohne Navi, ein Klingelstreich oder eine freundliche Nachricht in einem Bibliotheksbuch.

People Pleasing breche ich durch klare Grenzen – wie im Sandkasten. Kinder sagen konsequent „Nein“, ohne Schuldgefühle.

Und KI? Der begegne ich wie ein Kind einem neuen Spielzeug: spielerisch, experimentierend, neugierig. Ich integriere sie regelmäßig, um zu verstehen, dass sie meine Kreativität ergänzt, nicht ersetzt. Wer will schon wie der eigene Vater werden, der WhatsApp nicht bedienen kann? 😉

Drei Fragen an Dr. Erik Sacra

By Vestiga Consulting Mittwoch, der 8. Januar 20200

Betriebsblindheit und Dienst-nach-Vorschrift – unterschätzte Problemfelder im HR Management

Herr Sacra, hat das HR Management von deutschen Unternehmen in den letzten 20 Jahren nicht große Fortschritte hinsichtlich der Professionalität gemacht?

Selbstverständlich hat sich HR von einer größtenteils verwaltenden Funktion zu einer zunehmend gestaltenden und das Kerngeschäft unterstützenden Funktion entwickelt. Dieser Prozess war richtig und konsequent. Die Probleme heutzutage haben auch nicht so sehr mit fehlenden Tools und mangelhaften Prozessen zu tun. Die Schwachstellen liegen tiefer – in der nationalen Kultur, die sich natürlich auch in der Unternehmenspolitik, der Strategie aber auch in der Einstellungspolitik widerspiegelt.

Ist es jedoch nicht so, dass der hohe Ausbildungsgrad und das deutsche Arbeitsethos wichtige Wettbewerbsfaktoren sind und maßgeblich zum großen Erfolg der hiesigen Unternehmen beigetragen haben? Schließlich gehört Deutschland zu den Exportweltmeistern.

Die Arbeitsmoral und –kraft deutscher Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer war in der Vergangenheit ein nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor der deutschen Wirtschaft und hat maßgeblich dazu beigetragen, dass Deutschland auch international wettbewerbsfähig bleibt. Mit dem Aufkommen einiger asiatischer Länder, insbesondere China, entwickelt die globale Wirtschaft in letzter Zeit eine immer größer werdende Dynamik. Die Anforderungen an Unternehmen und Belegschaft nehmen zu, sich im härter werdenden Wettbewerb zu behaupten. Die Wettbewerbsfähigkeit muss auch in Zukunft sichergestellt werden, möchte Deutschland seinen Platz als führende Industrienation nicht verlieren. Insbesondere sehe ich hier das HR Management gefordert, mit der Auswahl und Rekrutierung der richtigen Köpfe auch weiterhin den Erfolg der deutschen Unternehmen fortzuschreiben.

Mit welchen Problemen ist denn HR konfrontiert, bzw. wie kann HR sicherstellen, dass auch zukünftig die deutschen Unternehmen erfolgreich wirtschaften können?

Die Anforderung verbunden mit einem zwingenden Umdenken hinsichtlich der Personalgewinnung steigt zunehmend angesichts des immer größer werdenden Mangels an geeignetem Führungs- und Fachpersonal. Es ist ein Phänomen deutscher Unternehmen, hauptsächlich Kandidatinnen und Kandidaten aus der eigenen Branche zu rekrutieren. Der Grund hierfür liegt in der deutschen Kultur, dem Vermeiden von Unsicherheit, wenn man die Kriterien von Hofstede in seinem Buch „Culture‘s Consequences“ zum Maßstab nimmt. Der Vorteil ist klar: eine geringere Einarbeitungszeit und damit geringere Kosten. Zudem erhofft man sich Know-how Transfer vom Wettbewerb. Die Gefahr eines Scheiterns des neu gewonnen Mitarbeiters, lässt sich vermeintlich minimieren. Unterschätzt wird jedoch die Gefahr, dass brancheninterne Prozesse und Routinen fortgeschrieben und nicht auf den Prüfstand gestellt werden. Routinen sind angenehm. Es ist bequem, die Dinge einfach so zu machen, wie sie schon immer gemacht wurden. Betriebsblindheit schleicht sich ein, ein Dienst-nach-Vorschrift und damit verbunden das bekannte „wir haben es schon immer so gemacht“. Die Innovationskraft des Unternehmens nimmt mittelfristig ab – Marktanteile gehen verloren und lassen sich nur schwer zurückgewinnen. Dies belegen auch eine Reihe an wissenschaftlichen Untersuchungen. Zunehmend erkennen die Unternehmen die Problematik und schlagen neue Wege ein. Beispielsweise hat einer unserer Mandanten – ein weltweit führender Technologiekonzern – bei der Vergabe eines Rekrutierungsmandats explizit darauf verwiesen, dass man für die Position des Multiprojektleiters (w/m/d) niemanden vom Wettbewerb haben möchte und zwar mit dem Argument, dass man die eigene Unternehmens-DNA durch neue Ideen und unkonventionellere Herangehensweisen auffrischen möchte. Gesucht wurden stattdessen Kandidatinnen und Kandidaten aus grundlegend anderen Branchen – gerne auch aus Start-up Unternehmen. Ungewöhnlich war auch hier, dass das technikgetriebene Unternehmen keinerlei Vorgaben zum Bildungshintergrund des künftigen Stelleninhabers machte. Einzig und allein wurden zu erfüllende Persönlichkeitsmerkmale definiert. Unserem Mandanten war bewusst, dass man hierdurch ein gewisses Risiko eingeht. Am Ende zeigte sich diese Vorgehensweise als Glücksgriff, denn von der neu rekrutierten Person wurden eine Vielzahl an vermeintlich bewährten Prozessen auf den Prüfstand gestellt und weiter optimiert. Solche Anforderungsprofile sind bei deutschen Unternehmen jedoch weiterhin noch die Ausnahme. Kandidatinnen und Kandidaten werden immer noch zu oft nach dem alten Schema gesucht. Andere Nationen sind da schon deutlich weiter – mit durchweg guten Erfahrungen. Es ist noch jede Menge Überzeugungsarbeit seitens HR und Personalberatern zu leisten, hochqualifizierten Persönlichkeiten die Chance zu geben, ihre Ideen und Konzepte auch in artfremden Umfeldern einzubringen. Dies wäre meines Erachtens eine Möglichkeit, nicht nur dem sich verschärfenden Fachkräftemangel, sondern auch Betriebsblindheit und Dienst-nach-Vorschrift erfolgreich zu begegnen und die Innovationskraft deutscher Unternehmen weiter zu stärken.

Vielen Dank für das Interview, Herr Dr. Sacra!

Dr. Erik Sacra ist Partner der VESTIGA Consulting GmbH. Der promovierte Diplom-Kaufmann und Politikwissenschaftler verfügt über 20 Jahre Erfahrung bei der Besetzung von Fach- und Führungspositionen im In- und Ausland. Schwerpunktmäßig ist er im Automotive- und Industriebereich tätig. Aufgrund seiner Internationalität und Expertise wurde er immer wieder mit Problemen konfrontiert, die sich auch im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung nur langsam zu ändern scheinen.

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